Tecnologia El hombre que compite con Apple y Google  La compañía pelea dos batallas: por el control de los móviles globales y por su destino como gigante tecnológico. Nota de Forbes Argentina.
EN LAS CALLES DE SAN JOSÉ (California) abundan los Prius, el auto híbrido de Toyota, que parecen postes de slalom por entre los cuales pasa a toda velocidad el Porsche Panamera Turbo negro de David Marcus. El presidente de PayPal, de 40 años, está a las corridas desde que tomó las riendas de la empresa de pagos hace 21 meses. Supervisó una profunda actualización de la tecnología. Lanzó una gran cantidad de productos nuevos para que sus 143 millones de usuarios puedan pagar con sus teléfonos. Y vio cómo su empresa matriz, eBay, se ubicó en centro de las miradas –en inversor Carl Icahn llegó a tener una participación del 2% en la compañía– dado que la división que él maneja cada vez parece valer más que la compañía principal que la compró.
Ansioso por mostrarnos cómo funciona la magia, salimos hacia una parrilla de Silicon Valley que acepta pagos con PayPal. Marcus abre la aplicación en su iPhone, que le permite escanear códigos de barras de los platos y ver el progreso de la cuenta en su teléfono en tiempo real. La idea es llevar la velocidad y sencillez de las compras en Internet a los comercios. “Me gustar pensar que es algo parecido a Matrix”, dice Marcus con un ligero acento que revela una infancia y adolescencia en Francia y Suiza.
Pero hay un pequeño problema técnico en esta matrix. El restaurante no tiene la última versión del programa. No hay códigos de barras junto a los platos ni con la cuenta. En lugar de eso, Marcus debe ingresar un código de siete dígitos que debería venir adjuntado a la cuenta. Pero cuando llega la cuenta, no hay código. “El desafío –dice Marcus, tratando de ocultar su frustración– no es solo escalar la tecnología sino también que los comercios se adapten”. Diez minutos más tarde, el mozo vuelve con el código en la mano. Marcus ingresa una propina, paga la cuenta con su iPhone y dice con tono resignado: “Cuando funciona, no hay esperas”.
Ni Marcus ni PayPal se pueden dar el lujo de tener problemas técnicos (ni tampoco de esperar). El pago móvil es una tendencia que va en aumento, y ya arrancó la carrera por el control del dinero que fluye de miles de millones de smartphones y en millones de tiendastanto físicas como virtuales. Gartner estima que los pagos móviles superarán los US$ 720.000 millones por año en 2017, mientras que el año pasado esa cifra fue de US$ 235.000 millones.
Las ventajas son enormes: en 2013 se realizaron transacciones minoristas por un valor de US$ 15 billones. El que se quede con las riendas de los intereses en este nuevo ecosistema digital ganará miles de millones en comisiones, recolectará cantidades gigantescas de datos de consumidores y controlará el tipo de publicidad segmentada que tanto codician los comerciantes.
Apple, Amazon, Google, Visa y MasterCard aspiran a convertirse en “la” billetera digital, al igual que startups bien financiadas como Square, fundada por el multimillonario de Twitter Jack Dorsey.
En el medio de todo esto se encuentra PayPal, el hijo precoz del último boom puntocom, que hoy está causando tanta conmoción en su empresa matriz como la que desea causar en el sistema bancario mundial. PayPal movilizó el equivalente a US$ 180.000 millones en 26 monedas a lo largo de 193 países el año pasado, y sus ingresos aumentaron un 20% hasta alcanzar los US$ 6.600 millones (41% del total de ingresos de eBay y el 36% de sus ganancias). De hecho, eBay ya no debería llamarse una empresa de subastas online. PayPal, adquirida en 2002 por US$ 1.500 millones, un precio que todos consideraban exorbitante, hoy vale al menos la mitad de la capitalización de mercado de eBay de US$ 70.000 millones, y muchos creen que puede llegar a valer mucho más.
“Si se independizara, su crecimiento generaría primas impresionantes”, sostiene Icahn, que demanda una venta o spin-off. Elon Musk, el multimillonario erudito que creó Tesla y SpaceX y que hizo sus primeros millones como cofundador de PayPal, es aún más directo: “No tiene sentido que un sistema de pago global sea una subsidiaria de un sitio web de subastas”. Y agrega: “PayPal será despedazado por Amazon Payments, por gigantes como Apple o por alguna startup si sigue siendo parte de eBay”.
EL HECHO DE QUE EBAY, una de las startups más innovadoras de todos los tiempos, se encuentre en la posición del gigante que entorpece tiene una base histórica. PayPal puede jactarse, en función de futuros éxitos, de contar con el mejor equipo fundador. Musk (Tesla, SpaceX) originalmente se unió a Peter Thiel (Facebook, Palantir) y Max Levchin (Yelp, Slide) para hacer algo similar a lo que 15 años después intenta hacer Bitcoin: crear una moneda electrónica independiente de gobiernos y bancos centrales. Pronto se sumarían también Reid Hoffman (LinkedIn), David Sacks (Yammer), Jeremy Stoppelman (Yelp) y Chad Hurley y Steve Chen (YouTube). Es casi imposible encontrar una startup importante de Silicon Valley que no haya sido tocada por la “mafia de PayPal”.
El primer gran éxito de la empresa fue encontrar la manera de intercambiar dinero entre Palm Pilots y, más tarde, vía email. Al igual que las tarjetas de crédito, PayPal le cobraba al vendedor una comisión de 3% de la transacción, pero los fundadores descubrieron cómo generar una ganancia más jugosa en el relativamente poco rentable negocio del procesamiento de transacciones: que las personas financien los pagos con sus cuentas bancarias, lo que le ahorra a PayPal tener que remitir ese 3% a los bancos emisores de tarjetas de crédito. Hoy, ese vínculo directo con las cuentas bancarias es una ventaja que no poseen Amazon, Google ni Square.
La practicidad, rapidez y seguridad que ofrece PayPal la hicieron popular entre los pequeños vendedores, y a fines de 2000 el servicio ya contaba con más de 3 millones de usuarios. La IPO de PayPal fue una de las primeras que se realizaron luego de los ataques del 11/09, y en su primera jornada en la bolsa la empresa creció más del 50%. Menos de un año después, eBay la compró por US$ 1.500 millones. Los miembros del equipo original esperaron a que expiraran sus acuerdos de lock-up y se fueron en masa. En ese momento la mayoría de los fundadores de eBay ya habían partido también.
“eBay tenía una manera muy distinta de hacer las cosas –señala Eric Jackson, CEO de Caplinked, que fue VP de Marketing de PayPal durante la transición y luego escribió el libro The PayPal Wars–. “Disminuyeron las reuniones, las presentaciones de PowerPoint, los comités, las tomas de decisiones, etc.”. El departamento de ingeniería se convirtió en una batalla entre nueve grupos que se disputaban los recursos y, con frecuencia, desarrollaban productos redundantes.
No llevó un par de días, sino casi dos meses agregar un nuevo servidor, y cerca de 70 días cambiar el texto de la página de inicio. “Bajo el formato anterior, los grandes expertos en tecnología se fueron –recuerda Mar cus–. Si había que elegir entre Google y PayPal, ganaba Google”.
El diseño del sitio web era bastante rústico y el servicio técnico era tan deficiente que se crearon algunos sitios web con el único fin de lapidar a la empresa. “Nuestros productos necesitaban una lavada de cara”, reconoce el CEO de eBay, John Donahoe.
Para Donahoe y Scott Thompson, ex presidente de PayPal, el crecimiento global se impuso a la caza de innovaciones de startups como Square. “¿Qué preferirías: lograr que un gran sistema de pago global funcione a escala o reorientar un sistema doméstico en un dispositivo adosado a un iPhone para comerciantes muy pequeños, que por lo general no utilizan Internet?” –plantea Thompson–. La única forma de encontrar la respuesta correcta es mirar diez años hacia atrás”. Bajo la presidencia de Thompson, los ingresos de PayPal aumentaron más del doble: de US$ 1.900 a US$ 4.400 millones.
Pero para Icahn, PayPal solo se estuvo “subiendo a la ola”. “Para mí, eBay no está bien manejada. En la cresta de la ola, todos se ven bien. Pero basta comparar eBay con Amazon. PayPal es una joya, y eBay encubre su valor”. Si bien las acciones de eBay subieron un 80% desde que Donahoe asumió en marzo de 2008, las de Amazon subieron un 400% y las de Visa y MasterCard, 245%.
El nuevo feudo Icahn-eBay complejiza aún más la actual guerra entre PayPal y los gigantes más peligrosos de la tecnología. Google lanzó un producto de billetera electrónica para sus casi 1.000 millones de usuarios de Android y firmó un acuerdo con Master- Card. Apple estuvo utilizando sus tiendas minoristas como laboratorios; cree que puede lograr que sus cerca de 600 millones de clientes de atunes utilicen el servicio sin conexión y colocó lectores de huellas dactilares en sus iPhone 5, con la idea de reemplazar las firmas para compras con tarjeta de crédito. Amazon acaba de anunciar que está desarrollando un sistema de pago para Kindle que les permitirá a sus 230 millones de usuarios enviar
dinero y pagar en comercios.
Y lo más frustrante para PayPal: el crecimiento de Square, que aun sin ofrecer ninguna de las ventajas inherentes a los gigantes de la tecnología logró construir una plataforma, desde cero, que podría convertirse en el estándar de pagos móviles. “Me impactó mucho que PayPal no contara aún con algo así”, dice Marcus, que asumió como presidente de la división hace dos años. Y según el ex jefe de operaciones de PayPal, David Sacks: “Si PayPal fuese libre para seguir su propio camino, podría hacer ciertas movidas que la convertirían en la mayor empresa financiera del mundo”. Pero primero tiene que organizarse.
EL HOMBRE QUE terminó en el centro de todo este remolino lo hizo por accidente. Hasta agosto de 2011, David Marcus era un emprendedor que nunca había tenido más de 50 empleados a cargo. El éxito llegó en su tercer intento con una empresa de pagos móviles llamada Zong, que le vendió a PayPal por US$ 240 millones. Marcus ya no necesitaba trabajar (era dueño de gran parte de Zong), pero Thompson, consciente del vacío que les quedaba en términos de producto, le pidió que manejara la división móvil de PayPal.
El desafío lo tentó. Nacido en París y criado en Ginebra por una familia acomodada (su abuelo era un empresario exitoso), Marcus ya era todo un geek a los 8 años, y poco tiempo después programaba juegos en su Mac. Estudió en la Universidad de Ginebra, hasta que una movida financiera de su padre se malogró terriblemente tras la caída del Muro de Berlín y la economía familiar se fue a pique. “En ese momento fue terrible –recuerda Marcus, que abandonó la facultad y tomó un trabajo en un banco para ayudar a la familia–. Pero probablemente haya sido lo mejor que me pasó en la vida”.
Es que trabajar en un banco le hizo darse cuenta de que era mejor construir empresas que ofrecerles servicios bancarios. Cuando Suiza desreguló la industria de las telecomunicaciones, Marcus abrió su propia compañía de teléfonos, la incorporó al tercer operador de telefonía fija más grande de Suiza y la vendió en el año 2000 a World Access, una empresa con base en Atlanta, por alrededor de US$ 50 millones en acciones.
Tenía 27 años y valía US$ 10 millones –en los papeles–. Pero luego explotó la burbuja de Internet. World Access quebró y en su caída arrastró las acciones de Marcus.
Pero Marcus se repuso y creó Echovox, que fabricaba software de reconocimiento de voz para celulares. Eso no funcionó, así que la empresa cambió de rumbo hacia el marketing vía SMS y la votación para las versiones europeas de American Idol. En ese momento, las empresas de juegos online como Zynga estaban pisando fuerte entre los usuarios de smartphones, pero nadie quería perder tiempo ingresando los datos de su tarjeta de crédito para comprar una vaca de Farmville por menos de un dólar. Marcus creó una spin-off de Echovox llamada Zong, que les permitía a los usuarios cargar bienes virtuales de bajo precio a su factura de telefonía móvil. En abril de 2008 se mudó con su familia a San Francisco para construir el negocio. Tres años después PayPal compró Zong.
El primer día en su nueva oficina empezó a desarrollar un producto para aplastar a Square, el actual PayPal Here, que les permite a los pequeños comerciantes aceptar pagos con tarjeta de crédito mediante un teléfono o un tablet. El proyecto llevó siete meses. “Para mí, fue el primer lanzamiento importante de PayPal en años”, dice Marcus.
Más o menos en la misma época, Thompson se fue a Yahoo (aunque muy pronto el tiro le salió por la culata cuando se descubrió que había abultado su currículum con un falso título). Donahoe de eBay estuvo buscando a un sucesor durante tres meses. “Nunca se me cruzó por la cabeza que me ofrecerían el puesto a mí”, recuerda Marcus. Pero Donahoe lo hizo: “Lamovilidad estaba creciendo de manera significativa. Necesitábamos alguien con mucha experiencia en producto y con un profundo conocimiento de los instintos de los clientes”.
Al principio, Marcus lo dudó. “En las startups tenés que trabajar a sol y sombra, pero podés decidir todo el tiempo… acá tendría que dar cuenta de cada minuto de mi trabajo. Viajaría más y vería menos a mi mujer y a mis hijos. Pensé: ‘¿De verdad quiero hacer esto?’”. Esa noche se juntó con Donahoe en un bar para hablar sobre el puesto. Del bar fueron a un restaurante y luego Donahoe seguía pidiendo tragos con la esperanza de convencer a Marcus. Pero este último le dijo que antes de tomar el trabajo quería asegurarse de que tendría la autoridad para “hacer una revolución”. Donahoe le contestó que si lo suyo fuese el statu quo, le habría ofrecido el puesto a alguien más tradicional.
Así que Marcus puso manos a la obra para hacer un cambio radical en PayPal mientras el aumento de los ingresos continúa siendo sólido. PayPal organizó a los ingenieros en pequeños grupos que desarrollarían un producto de principio a fin; contrató a grandes talentos de la tecnología que venían de Netflix, Google, Amazon y Box; y despidió a un tercio del equipo de ingeniería.
Marcus devolvió a PayPal su cultura original. Rápidamente adquirió startups por US$ 1.000 millones y ocupó los puestos más altos de la división con empresarios de carrera, la mayoría de los cuales, como él mismo, se incorporaron a PayPal a través de adquisiciones. “No es algo común que en una multinacional el responsable de estrategia corporativa sea un ruso que no tiene estudios de administración ni cree en estrategias”, dice Stan Chudnovsky, cofundador de la empresa de datos IronPearl que fue adquirida por
PayPal el año pasado.
“En 2013 lanzamos 28 productos. El año anterior, cero”, dice el director de Producto Hill Ferguson, que ayudó a construir Zong. La división de Marcus –la de pagos móviles– aumentó de US$ 750 millones en 2010 a US$ 27.000 millones en 2013.
Hoy, el renovado PayPal tiene una misión tan simple como trascendental: colocarse en el centro de todas las transacciones del mundo. Físicas y virtuales. Y sin barreras de plataformas.
“Algo que toda empresa debe preguntarse es: ‘Si no existiera, ¿generaría un vacío imposible de llenar en la vida de la gente?’. Quiero que PayPal sea eso –declara Marcus–. No somos muchos en tecnología: Google y Apple, eso es todo”. Lamentablemente para él, son sus principales competidores.
Por su parte, PayPal sigue siendo un gigante de las transacciones online, y la adquisición de Marcus de la startup Braintree, en diciembre por US$ 800 millones, lo ayudará a defender su territorio: el software de pago con un clic, incorporado a servicios populares como Uber, Fab. com y HotelTonight, puede ser adaptado en forma fácil y económica para su uso en aplicaciones móviles.
Pero en los comercios físicos, la competencia hizo más progresos. Y como el antiguo sistema de efectivo y plástico sigue siendo conveniente tanto para comerciantes como para clientes, debe haber importantes incentivos para que ambos deseen cambiar de sistema de pago, en especial si ese sistema todavía no está incluido en los dispositivos de los clientes.
PayPal está enfocando sus esfuerzos en los comerciantes: da licencias de su software para su uso en equipamiento de punto de venta en más de un millón de comercios. Marcus espera que los comercios descubran la mejor manera de hacer que sus clientes usen un teléfono para pagar. Eso significaría la posibilidad de pagar sin usar las manos, evitar hacer fila, obtener cupones personalizados y contar con crédito instantáneo. Cada comercio necesita una funcionalidad distinta, y Marcus lo sabe: no intenta crear un producto estándar. “Tiene que reflejar la experiencia de pago online – dice Marcus–. Obtener lo que buscás rápido, pagar más rápido aún y salir. Y el comerciante sabrá más cosas sobre el comprador, lo que mejorará la experiencia de compra”.
Para ver cómo podría ser mejor el pago móvil –y en especial PayPal–, basta ir a un Starbucks. La cadena de café dice que alrededor de 10 millones de clientes usan su aplicación móvil para pagar –tanto con PayPal como con Square– y genera unas 5 millones de transacciones móviles por semana. La aplicación permite cargar dinero en una cuenta de Starbucks, pagar con el teléfono y acumular puntos. También sirve para buscar sucursales, explorar el menú y regalar bebidas a amigos. Aunque no sea algo de otro mundo, es una herramienta que brinda practicidad, información y ahorro.
En cuanto al hardware, en unos meses Marcus lanzará Beacon (que no debe confundirse con iBeacon, de Apple), un transmisor Bluetooth económico del tamaño de una cajita de fósforos que permite conectar smartphones al sistema de pago de un comercio. Junto con la nueva aplicación de billetera móvil de PayPal, Beacon permitirá pagar mediante tarjeta o cuenta bancaria, usar cupones y acumular puntos sin siquiera sacar el teléfono del bolsillo.
Sin embargo, aún hay conflictos culturales. En el fondo, eBay desconfía de PayPal, y Donahoe sostiene que el vínculo entre ambas empresas es lo que permitió a PayPal actuar con más empuje.
Pero aunque todavía se vean rasgos de la antigua mentalidad, la sinergia natural va desapareciendo: de los US$ 180.000 millones en transacciones online vía PayPal el año pasado, solo el 30% se realizaron en eBay, un descenso del 51% desde 2008. “Somos una compañía de 13.000 personas que está cambiando drásticamente y transformando su cultura –señala Marcus–. En las empresas grandes siempre hay personas que tienen motivos para no hacer algo: el instinto de autopreservación es muy frustrante”. Y eso es lo que impulsa a Icahn. No es que considere que PayPal debería ser independiente; más bien preferiría que eBay la vendiera a un tercero más afín, como Visa. “Otro gigante pagaría una prima enorme por PayPal”.
Por su parte, Musk y otros ex PayPal como Sacks preferirían que operara en forma independiente, ya que, según creen, una vez libre de ataduras llegaría a valer US$ 100.000 millones (en la actualidad vale alrededor de US$ 40.000 millones). “Podría debilitarse o progresar muchísimo –dice Musk–. Icahn es consciente de eso, y no es exactamente un experto en tecnología”.
Musk no está muy errado. Icahn tal vez no sepa exactamente cómo funciona PayPal –habla del servicio desde la posición de alguien que aún no usa el correo electrónico–, pero le ve potencial. Y la pregunta más importante que debe hacerse PayPal no es si Icahn puede lograr o no un spin-off, sino más bien si alguien como él llegará alguna vez a usarlo.
Viernes, 25 de abril de 2014
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